供给侧改革如何助力传统制造业转型——访上海

供给侧改革如何助力传统制造业转型 ——访上海奔腾电工有限公司总经理曾文礼

近年来，受世界经济不景气、国内外市场疲软以及产业全球转移等的影响，中国的传统制造业面临严峻挑战。然而上海奔腾电工有限公司(以下简称“奔腾”)却凭借数百名员工，最近五年年营业额实现50-60%的复合增长。面对经济下行的大环境，它是如何通过去产能、去库存、降成本、增效益，实现供给侧改革，从而逆势突围、蓬勃发展的?让我们走进奔腾电工总经理曾文礼的办公室，听其娓娓道来。

创新成就奔腾的厚积薄发

记者:曾总，您好。“奔腾”品牌可以说是耳熟能详，但我们对于“奔腾电器”和“奔腾电工”的关系不大了解，能否请您简要介绍一下二者的区别以及奔腾电工近年来的经营状况?

曾文礼总经理(以下简称“曾总”)：奔腾电器和奔腾电工共同拥有奔腾品牌，奔腾电器是由飞利浦运营，奔腾电工由我们自运营。奔腾电器从事厨房家电，我们专业做个人护理小家电，产品包括个人护理产品、家庭护理产品、美容产品和环境电器产品四大品类。其中电动剃须刀、电吹风、加湿器等产销量均处在行业前列。近年来我们也涉及了个人家庭电器领域智能家电等产品。

我们致力于成为优质家居生活方式提供者，投入大量资金引进行业内精英人才和制造、检测设施设备，不断完善销售渠道;成立三个全国领先的产品研发技术中心。目前奔腾研发技术人员已达百人以上，成为奔腾发展的动力核心。截至今年四月，奔腾已经拥有各类专利330余项，其中发明专利也达到36项。

特别是我们近几年坚持创新的研发路线，使得很多新产品具有独特的功能卖点。例如我们的电吹风、创新了双侧进风，进风面积比一般产品量大，噪音低，热转化效率高;我们的剃须刀，从刀头到刀网有自己的专利，实现了自主研发和制造，关键是从材料、结构、工艺上的微创新，使得刀头更锋利，刀网更舒适;我们的加湿器实现了上加水，轻轻打开盖即可加水，改变了传统产品使用的不方便……像这样的创新产品还很多，这些产品所具有的许多功能是市场上其他产品所从未有的。我们坚信，只要坚持创新之路，持之以恒地通过微创新不断积累，我们一定会厚积薄发，实现我们的品牌梦想。

除研发以外，我们在制造、品控、营销方面也有较大突破。如今奔腾电工已连续获得AAA信用评级企业、高新技术企业、上海市技术中心企业，奔腾品牌也连续多年获得上海名牌称号和上海著名商标等荣誉。

去库存、降成本、增效益

记者:近期，“供给侧结构性改革”一词比较热门，请您谈谈作为一个企业家，您怎么看供给侧结构性改革?

曾总：供给侧结构性改革是习主席去年年底倡导的关于解决中国目前经济发展中产能过剩、消费乏力问题的方针，我认为非常切中要害，并且非常及时。作为中国企业的一份子，奔腾也一直在探索如何在供给侧找到突破。众所周知，我们是工业生产大国，但非强国。过去，我们总是先做大再做强，我们用高投入换来高产出，但产品溢价很低;我们总是以低价策略，满足用户的基本需求为首，迅速占领市场。现在时代变了。消费者的需求不再满足有没有的问题，而是好不好的问题。奔腾在不断的发展和市场调研过程中也发现了这点。我认为供给侧改革对于企业而言就是去库存、降成本、加快资金周转，提升效益。

记者听说奔腾在供给侧改革方面成绩显著，请您谈谈具体是怎么操作的?

曾总：首先，提升产品力。

奔腾一向认为产品力才是企业的市场核心竞争力。奔腾以“产品创新，品质为先”为品牌诉求，以技术创新推进产品升级，提升产品竞争力。奔腾产品拥有六大核心竞争力——智能APP进行人机互动的智能技术、个性化定制服务、任意组合的套装、多功能选配、行业内的功能创新、多品类产品系列，形成奔腾独有的品牌优势。

智能APP进行人机互动的智能技术——顺应家居智能化成为家电未来发展的必然趋势，奔腾已为旗下加湿器、空气净化器、足浴器、剃须刀等系列产品配备了POVOS Smart 智能APP，用户将能通过使用移动电子设备操控奔腾智能小家电。

个性化定制服务——随着消费水平的提升，当消费者在市场上找不到合意的商品后，就希望能借助企业定制专属自己的产品。奔腾定制化产品针对当下年轻人个性化、时尚化、专属化的需求而专门研发可以刻字、选颜色、选功能、选型号等定制款产品，与当下年轻人追求自我完全融合。

任意组合的套装——针对不同用户的消费需求，奔腾推出家庭套装、男士套装、女士套装、礼赠佳品等系列套装。

多功能选配——根据不少消费者因居住空间太小，能使用的家电数量和体积受限而趋于购买集多种功能于一体的小家电的需求，奔腾陆续开发出能实现一机多用的小家电。

行业内的功能创新——正如苹果手机的出现颠覆了人们认为手机就是键盘加屏幕的传统观念，奔腾走在市场的前面，推出上加水加湿器等产品，能为用户带来轻松便捷的体验。

多品类产品系列——奔腾产品种类齐全，可以为用户提供一站式服务。

▷第二，减少库存，盘活资源。

在来料采购方面，我们采用SCM管理软件，进行分批下单。以采购80万原料为例，原来可能一次性下单80万，原料一次性送达仓库，给仓储带来极大压力;采取分批下单之后，同样是80万的原料则可能分三次，第一次20万，第二次30万，第三次30万分不同时间点送达仓库，这就极大减少对仓库面积的需求。

在成品库存方面，我们根据以往交易数据预测可能产生交易的地区及产品需求数量，利用物流公司中转站提供的免费仓库，提前将部分产品发到物流公司的仓库，极大地节约成品仓面积，又节约了用户等待的时间。

▷第三，提高内部生产效率。

我们公司自2014年便开始引进生产自动化，自此，过去需要专职员工往机器上填物料的情况已不复存在，全部通过中央供料系统自动进行供料。在生产管理方面，过去往往是盲目地进行生产，一旦生产的物料(哪怕是一个品种)缺少便会导致停止该产品的生产，转而生产其他产品，导致转产、停产、停工待料等现象时常发生。现在，我们引进了MES计划排程系统，该系统可以根据物料供应情况，在所有物料辅料都齐全的情况下排好生产线，这样就可以一口气将产品顺利生产出来，极大地提高生产效率，加快资金周转速度，也节约了半成品的存放空间。

通过第二、三项改革，我们的人员减少三百余人，厂房占用面积由原来的10万平米减少至现在的5万5千平米，减少达45%，大大节约了场地分摊成本。同时，通过精益化改革，我们只生产适时适物适量的产品，减少库存，降低企业经营风险和资金压力。

▷第四，提升产品品质。

我们制订了严格的“第三方评价测试”体系，建立了完善的测试系统，不惜成本引入了行业内领先的试验测试设备，包括：高精度的三坐标测试系统、ROHS试验室、经第三方颁证的CADR测试室、环境试验室、寿命试验室、稳定性试验室、老化试验室等。生产线最终的成品，需经过严苛的品质把控的考验(所有成品都会接受全项目测试，从产品外观、安规、性能，到寿命、老化、跌落等非常规测试)，只有全部检测通过，产品才能流向市场。

▷第五，实行人员柔性管理。在精简人员、合并岗位的同时，我们缩短了管理层级(将原来十几级的管理架构缩短为五级)并将人员的组织结构由原来的职能制转换成职能制与项目制相结合。一旦有需要，我们便可以临时组建一个项目组来完成该任务。这个项目组的成员都是跨部门：有生产的，有研发的，有营销的，而且这个项目组的某个成员往往也是另外项目组的成员。这种对人员的柔性管理可以少走很多弯路——过去完成一件任务往往要先报告部门领导，部门领导再找对方部门领导，对方部门领导再找下面具体的负责人。中间不同意见的沟通渠道也非常不通畅，现在，他们可以直接沟通。

▷第六，提升营销的品质——用统一的声音。

以往，行业的竞争往往靠价格战，但现在我们要将价格战提升到价值战。如何将产品的卖点挖掘出来，找到消费者的诉求点，然后，通过一定的促销方式和传播方式，对每个产品付以情感，让消费者来购买这个产品成为我们思考的方向。最近，我们将营销部门独立出来，让它在给各个业务提议之外，主要是站在全公司的角度做品牌及营销策划。以前，在没有设置独立的营销部门之前，各个体系的营销策划方案没有完全统一，线上线下有所区别。现在，我们的品牌统一一个声音之后再发出去。每个产品上市都有统一的价格，每个新产品上市都有详情页(有卖点体验)、良好的页面设计、视频音效及策划方案。

借助互联网，但不要被它迷惑

记者:正如前几年轰动一时的雷军与董明珠10亿赌局，在互联网盛行的今天，您怎么看待董、雷二者的赌局?怎么看待传统制造业的转型?

曾总：董、雷二者的赌局前几年吵得热闹，现在这个结果已经很明显了。现在基本没有什么人再提小米了，听得更多的是华为。所谓传统不传统企业其实跟这个企业创新和变革有很大的关系，跟这个产业没关系。以生产手机为例，你可以做这个行业的传统企业(像一些做得差一点的企业)，但在这个传统行业里转型转得很快的也有很多，比如华为、美的等。前两年一直在说的跨界打劫、颠覆，现在是尘埃落定。喧嚣过后，尘埃落定，再回过头来看，还是中国排在实体里面的所谓传统企业发挥出它的后发优势。所谓的电商、互联网，它只是一个营销手段，它不能改变事物的本质。

打一个很简单的比方，就像农民锄地一样，这个锄头你换了很多新锄头你不去锄地就没用，你要去挖地，今年才能有收获。互联网也一样，还是要落在实体上。所以，你说谁被谁跨界打劫?即使是家电行业，转变成互联网的智能产品的一些企业，还是所谓的传统企业。实际上，传统企业并不是指制造，而是思维方式的问题。所谓的传统企业，它的厚积薄发优势比一般企业强太多了，它只要转身一拍，就把你全拍没了。

记者:在制造业转型过程中，私人定制被不少企业所采用。奔腾的私人定制产品也备受市场欢迎。您怎么看企业从原来的半自动半人工生产方式转变到自动化生产方式，现在又从自动化生产方式转变到半自动半人工的生产方式?

曾总：我们原来是半自动半人工的产线，比较落后。我们为了提升效率引进了国外的各种产线，产量大大提升，极快地满足了市场。但是时代在进步，现在的社会矛盾不再是供需不平衡，而是供大于需。所以，我们顺应市场，又提出了个性定制，在线上平台达到了很好的销量。为了定制，我们的产线又回归到了原来半自动半人工的状态。但是这样的回归，不是退化，而是我们的进步，也是这个社会的进步。这也算是精益生产的本质：适时适物适量的生产客户需要的产品。从卖方市场到买方市场的转变。

记者在转型的过程中，奔腾还做过哪些具有战略意义的部署，今后还有哪些想法?

曾总：随着各类成本的不断攀升，我们做出战略调整，将价值较低的产品主要分配到浙江基地制造，上海基地主要负责产品的研发、销售和企业运营，以及部分高价值产品的生产。通过产业重新布局并进行精益化生产改革，公司资源配置更加合理，成本大幅下降，效益显著增加。

最近几年，奔腾产品外销的比重在逐年上升，未来，我们还将实施外销带动内销的战略，瞄准海外广阔的市场，走与华为相似的路线。

记者希望奔腾在未来的发展中保持创新与品质提升，在汹涌的市场大潮中继续成为时代的弄潮儿。